一块屏幕，管着一万多宗资产。

在万盛，这不是设想，而是日常。

3月30日，重庆市第二届改革创新奖公布，万盛“结构重塑+数智赋能+市场转型”驱动国资国企改革实践项目获提名奖。

这并不是第一次“被点名”。近年来，万盛国资国企改革多次入选市级典型案例，也在全市相关会议上被交流推广。

比“又一次获奖”更值得关注的，是变化本身：在万盛商管公司一站式租赁服务中心，大屏滚动展示资产信息，工作人员现场推介；手机端平台同步更新房源，供需双方实时对接。

在此前，国资管理却是另一种状态：资产分散、底数不清、各自经营，查一宗资产，往往要翻台账、逐项核对。

从“找不清、管不住”，到“一屏可见、全链可控”，一套新的运行方式，正在形成。

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“瘦身”重构体系：从“多而散”到“专而精”

改革从“做减法”起步。

万安新能源公司是一家成立于1985年的老企业，长期依赖液化石油气和二甲醚业务。随着民用天然气逐步普及，原有市场不断收缩，公司发展一度陷入发展瓶颈。

“市场在变，原来的路越走越窄。”公司负责人回忆。

转机出现在这轮改革推进过程中。围绕“一企一策”，万盛组建政企协同专班，帮助企业重新梳理主责主业。依托本地页岩气资源，万安新能源公司与中石化等企业建立合作，逐步打通“供、输、销”链条，从单一贸易向能源服务延伸。

万安新能源公司的变化并非个例。围绕企业“多而散”的问题，万盛对区属国企启动系统性重组：同类业务整合、产业链上下贯通，一批“小而散”的企业被压减，逐步形成以开投集团、城投集团、文旅集团为骨干的“3+1”架构，累计压减企业50户，管理层级压缩至2级。

与此同时，围绕产投、城投、旅投三大板块，企业功能重新划定，“一集团一板块、一企业一主业”的格局逐步形成。

从一户企业的转身，到整体架构的重塑，原本铺开的摊子开始收拢，企业重心重新回到主业上。

一系列行之有效的国企改革实践，让万盛获得市政府“2024年落实有关重大政策措施真抓实干成效明显地方”激励通报。

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“一屏管资产”：让国资“看得清、管得住”

过去，万盛的国有资产是分散的。

不同企业各自管理，台账分散在各个部门——要查一宗资产的位置、用途和租赁情况，往往要翻表格、找人核对，信息不完整，也难以及时掌握风险。

变化，就从把资产“搬上屏幕”开始。

依托“政务·国有资产租管一件事”应用，万盛把分散在各企业的资产、合同、租户和需求信息，统一纳入一套系统。这个2024年6月上线的应用，集资产监管、租赁管理、风险预警等功能于一体，把原本分散的管理流程整合为一条线上闭环——资产在哪里、谁在用、租没租出去、钱收没收回，都能在一张图上看清。

系统逐步成为国资管理的“中控台”，原本分散的操作被压缩为一屏掌控、全链运转。“以前查一宗资产，要翻台账、问人，现在系统一查就清楚，还能自动提示风险。”城投集团财务人员小胡说。

在“1+2+N”数字化监管体系下，万盛通过该应用将资产、人事、采购等数据全量纳管。系统运行以来，已对资产空置、租金逾期等问题发出预警120余次，合同履约率提升至80%，续租率提升至85%。

更直接的变化发生在运营端。通过“线上应用+线下大厅”的集中模式，原本分散经营的资产实现统一推介、统一管理，租赁办理时长由平均5天缩短至2天，资产出租率接近80%，年租金收入超过8000万元。

这套应用上线以来，先后入选数字重庆建设典型案例、获评清廉国企建设优秀实践案例和数字重庆建设优秀成果。

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改革释放资产价值：降成本、提效率、引项目

改革的变化，很快体现在资金和成本上。

在内部，一场围绕用人和分配机制的调整先行展开。通过实施“三项制度改革”，万盛推动人员“四定”、岗位“双选”、中层竞聘上岗，压减领导岗位27%、中层岗位35%，合同制员工月薪酬总额下降17.64%。企业由“养人”向“用人”转变，运行成本随之下降。

与此同时，一批“小切口”的微改革开始释放活力。后勤服务分块分包、公车统一管理、建筑类企业集中运营、大户用气直供等措施陆续落地，国有停车场使用率提升30%，燃气直供新增收入1000万余元。原本分散、低效的环节，被逐步压缩和重组。

与央企、市属国企、优质民企开展合作，引入外部资金参与项目建设和低效资产市场化盘活。

一批具体项目随之落地：协同区内产业部门引进福耀集团汽车轻量化铝饰件项目，盘活闲置土地392亩、厂房12.5万平方米，回收资金8500万元，引入产业投资10亿元，预计年产值10亿元、纳税5000万元、解决就业800人，实现存量资产变现与优质产业引进“双赢”；与陕煤集团合作盘活矸石山资源，实现综合效益超过15亿元。

资产不再只是“被管理”，而是在成本压降、效率提升和资本运作中持续释放价值，成为带动发展的重要支点。

记者   叶  露